De beslissing tot sluiting van Caterpillar in Gosselies legt opnieuw de broosheid van de verankering pijnlijk bloot. Wanneer de hoofdzetels niet in de regio gevestigd zijn, is het nemen van een beslissing tot sluiting of delocalisatie spijtig genoeg niet meer dan een formele rationale beslissing in één of andere bestuurskamer. Strategische overwegingen, de internationale overcapaciteit en marktomstandigheden kunnen dan wel aan de basis liggen van dergelijke beslissingen, de al bekomen subsidies en intrestaftrekken zullen dan niet meer helpen om het bedrijf hier te houden.
Een pijnlijke vaststelling die we in Limburg al hebben mogen ervaren bij de sluiting van Ford Genk. Dit neemt uiteraard niet weg dat men er altijd alles aan moet blijven doen om internationale bedrijven aan te trekken, en liefst te verankeren. Centraal hierbij staan de internationale kostenvergelijkingen en productiviteitsoefeningen, waarbij - onder het mom alle beetjes helpen - ook de regionale steun voor ontwrichte zones kan helpen. De ligging en goede ontsluiting zijn en blijven belangrijk, maar zijn niet altijd meer doorslaggevend.
Maar deze sluiting doet ons nóg meer pleiten voor het sterk ondersteunen van onze familiebedrijven. Waarbij we er alles aan moeten doen om hen te verankeren in de regio. Hun beslissingscentra zijn veelal wel nog gevestigd waar ze vaak ontstaan zijn. De 'social identity theory' toont aan dat zij zich als familie meer vereenzelvigen met deze regio en een eventuele sluiting dan ook écht als laatste middel of strohalm zullen gebruiken. Deze houding wordt nog versterkt als er effectief ook familieleden actief zijn in het bedrijf, in het management.
In de komende 5 jaar zitten meer dan 30% van onze familiebedrijven in overdrachtsfase. Meer dan redenen genoeg dus voor het beleid om er alles aan te doen om de familiebedrijven te verankeren in onze regio. Als garantie voor tewerkstelling. En verankeren doet men niet door de overdracht te taxeren, maar wel te stimuleren! Als er al ooit een meerwaardebelasting bij verkoop van bedrijven zou moeten komen, dan zou die in ieder geval heel anders moeten bekeken worden wanneer een overdracht naar een volgende generatie in het spel is. En als het familiebedrijf dan toch wordt verkocht bij gebrek aan opvolging, kan het liefst overgaan naar het management. Voorbeelden van zulk een management buyout leren ons dat ook dan het beslissingscentrum verankerd wordt en vaker in de regio blijft; Toch dé absolute voorwaarde om onverwachte sluitingen te voorkomen en vermijden.
Naast de overdracht naar de volgende generatie staan familiebedrijven vandaag ook voor de uitdaging om hun businessmodel klaar te stomen voor het digitale tijdperk. Ook voor deze transformatie dienen zij op alle vlak te worden ondersteund... steeds met de o zo belangrijke verankeringsgedachte in het achterhoofd.
Klik hier voor het volledige opiniestuk
Koen Hendrix, directeur VKW Limburg